“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事。”毛泽东的这句话高度概括了领导者的关键任务，而这两件事都有一个共同的核心——决策。决策是管理者的天职，与其说这是他们的权力，不如说是一种责任。每一个经理人，甚至每一个知识员工，每天都要面对多个决策的机会。随着授权和专业分工，一个知识员工或一个普通管理者的决策对组织产生的影响，在很多时候并不亚于CEO。
对中国经理人来说，只是知道了决策理论并没有什么用，关键是在现实中如何切实提高决策水平。根据我的理解，这里有三个颇具实践性的关键点。
客户需求是决策的“天条”
在实际中，什么是判断决策好坏的标准呢？很多人不知从何做起，而一些决策的书籍与理论过于复杂与抽象，或者囿于高深的数学计算，在现实环境中不好应用。而根据我的体会，决策的“天条”是以客户需求为标准，“客户需要我们怎么做？”应成为企业所有决策的标准。“我们做出这样的决策，对客户有什么好处？会怎样影响客户？我们还有没有更好地增进客户价值的方法？”我们必须在决策前回答这些问题。大到商业模式、企业战略制定，小到放假时间等细节安排，都要从客户需求出发来考虑。
本质上，企业的战略是否有效并且可持续、商业模式是否有竞争力，取决于它是否满足了客户尚未被充分满足的需求。该需求越重要，企业成功的几率就越大。如家快捷酒店的成功看起来很简单——它只是发现了商务差旅人士高性价比的住宿要求：床睡着舒服、干净、洗浴方便，而娱乐、高档餐饮等是不需要的“奢侈”。所以，如家按照这个目标顾客群的需求设计自身的商业模式，既取悦了这个客户群，还有效降低了运营成本，取得了巨大的成功。看似“平淡无奇”的成功，根源是准确地把握了客户需求。
客户的隐性需求往往是企业赢利的源泉。美国卡地勒健康公司（Cardinal Health），从一个进退维谷的药品经销商发展成位列世界500强、年销售收入近500亿美元的巨型服务公司。这个蕴含着无数次决策的成长过程的核心，就是一个不断满足客户隐性需求的过程。“客户的困难与烦恼，往往就是你的机会。”他们深入研究了他们的客户——医院的需求，不像传统经销商一样止步于把药品送到医院仓库，而是将服务触角不断延展到药房管理、病人药丸分发、自动补货与结算、废药的环保处理等所有与药品有关的环节，甚至向上游延展到了药丸的测试、封装等，帮助医院处理与药品相关的繁杂事务。帮助客户成长就是企业的商机，如果能够帮助客户对他的客户提供更好的服务，想不赚钱都难。
IBM对全球和中国CEO的调查也显示：4/5的最佳创新思维来自企业外部。企业外部中合作伙伴、客户成为主要的创新来源，表明了客户对于企业的战略决策是多么重要。
而像放假安排这样的细节规定，也应取决于客户的需要。我们公司每年春节的放假安排并不按照国家规定，我们只问客户需要我们怎样安排才能支持他的业务运作。有一次，公司人力资源部提议圣诞节时下班很堵车，能否提前到四点下班放假，以提高员工满意度。我首先表扬了该经理能够主动思考，其次我问了两个问题：第一，那时客户放假了吗？第二，客户需要我们怎样为他服务？该经理经过客户访谈调研后，取消了提前下班的议案。这样一来，决策变得更为简单，在组织中也更容易获得共识。
如果你更深入、更全面地研究你的客户，真正懂得客户，那么你决策的把握性就会更大，而这种决策方法是可预期、可掌握、可学习的。根据客户的需求进行决策，对企业而言，是最为有效、最为简单、最可执行的方法。
洞悉决策中的假设与前提
任何决策都存在假设与前提。你可能很清楚这一点，也可能在潜意识里有这个概念，但也可能对此一无所知。把握决策的假设与前提，对提高决策质量至关重要。而且，决策的假设与前提随着时间、环境等因素的改变而发生变化，此时往往需要进行相应的决策调整。
管理大师德鲁克认为，人们的决策是从其本人的见解开始的，所谓见解就是“尚待证实的假设”。例如，我们会假设客户有什么样的需求，竞争对手会作出什么样的反应，市场会以什么速度增长，等等。这些看似简单的假设对决策的影响却是根本性的。清楚地列出自己决策中的“假设”是一个很好的开始，因为我们可以通过搜集事实、争论去验证这些假设是否成立，从而改善决策质量；而且，在实践中我们要时时关注这些假设是否仍然成立，并相应地进行调整。
联想在2001年做出向IT服务进军的战略行动。在麦肯锡为其设计的方案中，决策的假设是：第一，中国信息服务业市场将高速发展，目前进入可以获得良好成长；第二，联想的PC市场份额已达30%以上，戴尔等对手不适应中国市场，联想的优势地位固若金汤，可以将更多的精力投入到IT服务等新领域。然而，随后几年的事实表明：信息服务市场虽然确实增长迅速，却远没有联想当时预计的那么快，而且分化严重；同时，联想在PC市场虽然有很大优势，却并不是固若金汤，同方等国内公司成长迅速，戴尔直销模式在中国市场通过“变相分销”本地化运作后，快速攀升。“假设”上一正一反的反差，让联想腹背受敌，因此，不得不收缩业务，回归PC，也由此逼迫其从“地缘多元化”战略转向“专业国际化”战略，进而临渊一跃收购IBM全球PC业务，也算是因祸得福吧。而当年联想决策的失误，非常生动地说明了“假设”的威力，可以说是“成也假设，败也假设”。
索尼在发明随身听前进行了广泛的市场调研，但客户反馈令人沮丧：多数人认为他们不需要随身听这个产品，但是索尼依然决定继续开发，由此创造了一个伟大的产品和公司。当时索尼做出继续开发的决策需要巨大的勇气，其“假设”是“消费者需要随时随地地收听音乐和信息，也会喜欢这个新产品”。最终，这个假设成立了。
因此，很多“假设”难以调查，往往是对趋势的一种判断，或者被称为赌博。越是创新的事物，其“假设”越无法调查，甚至无法准确判断。也因此，创新项目常需要风险投资来分担风险，同时分享判断准确后的巨大收益。互联网圈里流行一个说法：“大家都同意做的、都看得懂的业务就不要做了，因为别人肯定已经在做了。”这看似有些绝对，但却表明了创新业务的与众不同。
由此，引出一个决策的重要问题：保持弹性。一旦“假设”没有如预期那样成立，或“假设”发生了变化，决策也应有针对性的调整。因此，管理者对决策的“假设”必须非常清楚，而不是含含糊糊，不考虑“假设”就做出决策。最危险的决策就是存有大量的“假设”而不自知，或者根据大量想当然的“假设”做出决策。
另一方面，突破一些所谓天经地义的“假设”，也是创新的重要方法。如家等经济快捷酒店的成功，正是因为它打破了传统酒店的价值主张与成本分布，对客户需求的“假设”进行了创新性的重整与颠覆。传统酒店隐含的假设是：客户入住酒店的需求是一致的，都愿意享用酒店的娱乐、餐饮、住宿等全套服务。但是新型经济型酒店的假设是：不同客人的入住需求是有差异的，商务差旅客人在酒店里待的时间很短，以睡觉为主，只关心床、洗浴等相关核心要素，也更为关注成本。两种不同的“假设”造就了两种不同的商业模式。
如果不知道怎么创新，就找出传统商业模式的所有“假设”，看看这些“假设”哪些是错误的、哪些是有机会重组的、哪些是正在改变的。这肯定是一条可行之路。颠覆传统模式中的“假设”，就意味着你的一只脚已经迈入了创新的大门。
发挥“异议”的宝贵作用 决策过程中，不同意见的作用至关重要。特别是在国内企业中，常常出现“一言堂”的模式，此时异议管理的价值更为重大。
德鲁克对决策中的异议管理有很多精彩论述：好的决策，应以相互冲突的意见为基础，有效的决策者甚至有意“制造”相互冲突的不同意见。他还论述了决策中“异议”的三点作用：惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”；反面意见能激发想像力，好比拧开“水龙头”才会流出水，激发争辩的“反面意见”正是想像力水管的水龙头。
西方鼓励独立自主的文化传统使得“异议”更容易产生，开放民主的气氛也使得“异议”更容易充分地表达出来，健全的议事机制也确保了“异议”得到重视。即使如此，英特尔的创始人格鲁夫在其《给经理人的第一课》一书中也谈到，一些经理常等到高层表达了意见或立场后，才开始陈述意见支持上司的论点。美国尚且如此，在中国企业中发挥“异议”的作用就更加困难了。中国的企业还不成熟，不仅员工职业化素养不足，而且企业领导人也常常对“异议管理”有抵触、有担忧甚至恐惧，或者是不知所措、应用起来不得要领，加上中国强调面子与和谐的文化背景，“异议”常常在提出前就夭折了。
在决策中发挥“异议”的作用，首先要求领导者有宽广的胸怀，能够突破自己的面子，能够实事求是。这说来容易，却不是轻易能做到的。我是学法律出身的，因此还算实事求是，还算比较讲民主，但是也时常在决策争论的过程中觉得没面子、下不来台，甚至偶有怒气。虽然忍一忍、调整调整心情就过去了，但是由此我也体会到，“接受异议、鼓励异议”对领导人是多么的不易！
除了突破面子关，领导人还要有意识地去树立“对手”“反面的声音”。例如，尽量不要自己提议案，而由下属代提，这样引发争论的可能性才会更大——敢于直接与老板争论的人在国内是罕见的。一定要不厌其烦地多问几次“你有不同意见吗？”“你肯定你同意吗？”，等等。
但最难的是管理者必须让周边环境（下属、下属的下属）也要接受与认同“异议”的价值，否则他们要么闭口不参与，要么依附于领导的观点，一旦有争论甚至误解高层之间有矛盾，就可能还会被演绎为派系斗争。因为企业中缺乏争论的传统，“异议”对很多经理人来说是陌生而可怕的。因此，如何循序渐进地、透过充分沟通来推动组织成员接受与认同“异议”，进而在组织中逐步建立起“决策中的异议管理”机制，对中国企业领导者是一个现实的考验。
当然，异议是一个过程、一种方法，不是目的。如果不能达成共识，管理者就要有决断力与掌控力，需要“民主集中制”。决策产生后，虽然你未必完全同意这个决策，但所有相关人员都必须全力支持这个决策的执行。这就要求相关人员具有相当强的职业素养。
